第一百八十七章 A1E芯片

“NewPay和X.com之间的差距，不仅体现在市值，更体现在用户认可度上。

进入到21世纪之后越来越多的用户开始习惯电子支付，习惯将信用卡和电子支付账号绑定，然后通过电子支付账号进行支付。

更重要的在于人们好像默认了电子支付就是NewPay，NewPay就是电子支付一样，人们不会想起还有其他的电子支付软件，在支付的时候即便X.com在最上面，NewPay在最下面，他们依然会把网页拖到最下面，找到NewPay并且完成支付。

市占率上的差距是有可能被抹平的，消费者的认知想要改变才是真正的难题。

NewPay在早期推广的时候做过激励金计划，你们的激励金计划对用户的转化程度有多高？用户在收到激励金之后没有立刻把钱转到银行卡里，而是把NewPay当成支付方式，一直使用他们注册的NewPay账号。”马斯克问。

彼得·蒂尔从脑海中翻出两年多以前的记忆，然后说：“我记得当时的转化率大概在百分之五十。

但是后来Quora电子支付和Quora金选推出后，这些沉寂的账号又陆续被激活。

去年年底的时候我看过关于这个的数据，当年领取过激励金的NewPay账户，有超过百分之八十现在都还在继续使用。”

像这种数据根本没有办法从外界搜索到，或者从非核心岗位的员工口中打听到。

马斯克内心的挫败感极其强烈，因为X.com的数字太低了：“我们的转化率只有30％，统计口径还只是要求用户在领取激励金之后，会在X.com上完成一次支付。

如果把时间维度拉长的话，这个数字会更低。”

彼得·蒂尔说：“我们有的时候也面临着同样的困境，单纯的金钱奖励边际效应特别明显，到了某个程度之后，用激励金起到的效果就非常有限了。

甚至有很多用户专门注册账号骗取激励金，好在我们设置了门槛，要求用手机号。

再后来我们就取消了这个计划，现在我们都是采取发优惠券的方式，用户注册之后可以领取优惠券，领取的优惠券在完成支付之后会抵消一定的金额。

而且我们的优惠券都是指定了消费场景，用户可以从拳头游戏、沃尔玛、餐饮类、互联网服务类里面选，选取一种指定的场景。

他们在完成消费之后，我们会给他金额更低的优惠券，这样一步一步诱导用户产生通过NewPay进行支付，进而培养用户全新的支付习惯。

这套机制下来，在推广过程中表现出了不错的效果。”

这些不属于商业机密，作为NewPay的直接竞争对手，马斯克对NewPay的所有功能细节都了如指掌，一个成功的企业家最了解的就是他旗下产品的竞品。

“这套玩法只有NewPay能用，square也采用了类似NewPay的方式，用户根本不认可。

原因在于他们支持的支付场景太少了。

我一直到现在才知道支付场景有多么重要，但是我猜Newman在做《愤怒的小鸟》的时候，应该就意识到了支付场景的重要性。

X.com只是单一的电子支付软件，我们一直到2000年的3月都完全没有支付场景的概念。

当时我们还在想着如何提供给用户服务，单一建立在X.com上的服务，用户之前可以通过电子邮件和网络来汇款，当时我们开发了类似康菲尼迪的功能，也就是说用户在使用掌上电脑的时候，如果两台掌上电脑同时具备红外端口的话，那么它们之间是可以通过x.com来转账的。

这些毫无吸引力的功能花了X.com很大的力气，我们把大部分的研发力量都投入到了这上面。其实现在回过头来想，我们当时最需要做的是去和各大互联网公司聊合作。

X.com要成为互联网公司们的支付渠道之一，这才是对于用户真正有用的。电子支付软件本身的功能并不重要，重要的在于它能够应用到的场景。”

马斯克的语气中充满了感慨，如果周新听到的话，心里会默默地告诉他：不，电子支付本身的功能同样很重要，但是那需要建立在有足够多的用户基础之上。

彼得·蒂尔对此同样很有感触：“这是我在刚刚接手NewPay的时候，Newman经常和我说的话，我们需要聚焦在解决用户问题上，而不是聚焦于产品本身。

帮助用户解决问题比盲目地为产品增加功能更有意义。”

彼得·蒂尔在创办康菲尼迪之前有着非常丰富的履历，毕业于斯坦福法学院还是在斯坦福法学院任教，在华尔街成立投资公司，然后创建电子支付公司康菲尼迪。

他见过不少创业者和产品经理，大家潜在目标都是帮助用户解决问题，但是只有周新能够做到找到最佳路径。

因为用户自己很多时候也不知道自己想要什么，他们只知道自己不需要什么，互联网的产品经理要做的就是把用户抽象的需求具象化。越是用户量级巨大的产品，越难做到这一点。